Alaisten valmistautuminen parantaa merkittävästi kehityskeskustelun laatua

Kehityskeskusteluun valmistautuminen auttaa onnistumaan, mutta nostaa todennäköisesti myös siihen kohdistuvia odotuksia. Alaisten arviot kehityskeskustelun onnistuneisuudesta paranevat merkittävästi pienenkin valmistautumisen vaikutuksesta. Valmistautumiseen käytetyn ajan kasvaessa yli kahden tunnin, onnistumisen kokemus kuitenkin kääntyy laskuun (Kuva).

Paremman valmistautumisen ansiosta alaisella on todennäköisesti kehityskeskusteluun mennessään mukanaan enemmän käsiteltäviä asioita, suunnitelmia, ongelmia, ideoita ja toiveita, joihin liittyvät odotukset eivät kaikilta osin toteudukaan kehityskeskustelussa. Tätä tulkintaa tukee mielestäni se, että valmistautumisen määrän kasvaessa alaisten arviot keskusteluun varatun ajan riittävyydestä ja esimiehen kuuntelemisesta heikkenevät myös jonkin verran.

Alaisten arviot oman valmistautumisensa hyvyydestä paranevat valmistautumiseen käytetyn ajan kasvaessa (Kuva). Vaikka osa vastaajista ei ole valmistautunut ollenkaan, antavat he kuitenkin omasta valmistautumisestaan arvion 3 asteikolla 1…7.

Esimiehen valmennettava alaisensa kehityskeskusteluihin ja annettava heille riittävät lähtötiedot valmistautumista varten

Esimies voi omalla toiminnallaan ennen kehityskeskusteluja vaikuttaa ratkaisevasti alaisten valmistautumisen laatuun ja määrään. Mitä enemmän alaiset ovat käyttäneet aikaa valmistautumiseen sitä korkeampia arvioita he antavat seuraavista esimiehen toimintatavoista

43. Esimieheni antoi etukäteen riittävät ohjeet siitä, miten minun kannattaisi valmistautua keskusteluun
46. Minulla on nyt selkeä käsitys suunnittelu- ja kehityskeskustelun tarkoituksesta ja tavoitteista
47. Käytössämme olevan kehityskeskustelulomakkeen käyttökelpoisuus keskustelun tukena (valmistautuminen ja läpivienti)
59. Ennen kehityskeskustelua esimies kävi kanssani läpi kehityskeskustelun tarkoituksen, tavoitteet ja toteutustavan
60. Ennen kehityskeskustelua esimies antoi minulle riittävästi tietoja kokonaistavoitteista, toimintasuunnitelmista, budjeteista ja muista työhöni vaikuttavista asioista

Toteuttamieni kehityskeskusteluvalmennusten yhteydessä olen suositellut ns. aloituskeskustelun käymistä koko ryhmän kanssa ennen kahdenkeskisiä kehityskeskusteluja.

Aloituskeskustelun tehtävänä on varmistaa, ja kehityskeskustelujen toistuessa päivittää yhteinen näkemys kehityskeskustelun tarkoituksesta, tavoitteista, toteutustavasta, käsiteltävistä asioista, käytettävästä lomakkeesta ja valmistautumisesta. Tämän lisäksi aloituskeskustelussa annetaan alaisille riittävät tiedot kokonaisuuden tavoitteista ja suunnitelmista sekä muista alaisten työn ja kehittymisen kannalta tärkeistä asioista (ellei tätä ole hoidettu muulla tavoin).

Miten alaisten valmistautuminen vaikuttaa kehityskeskustelun toimivuuteen?

Seuraavissa luetteloissa on valmistautumiseen käytetyn ajan perusteella muodostettujen ryhmien arvioita kehityskeskustelun toteutustavasta vertailtu ryhmä kerrallaan aina edelliseen ryhmään. Vertailut on tehty t-testillä ja luettelon otsikossa on kerrottu pienimmän eron t –arvo.

Puoli tuntia valmistautuneet

Puoli tuntia valmistautumiseen käyttäneet alaiset (n=1051) antoivat kaikista kehityskeskustelun toimivuuteen liittyvistä kysymyksistä parempia arvioita kuin ne, jotka eivät olleet valmistautuneet ollenkaan (n=292). Pääosin erot olivat tilastollisesti erittäin merkittäviä. Vain kymmenessä kysymyksessä ero ei ollut merkittävä. Merkittävimmät erot olivat seuraavissa kysymyksissä (t>4,8)

43. Esimieheni antoi etukäteen riittävät ohjeet siitä, miten minun kannattaisi valmistautua keskusteluun
44. Keskustelu antoi minulle uusia ideoita ja näkökulmia ja auttoi oppimaan uutta
53. Yleisesti ottaen välittömän esimiehen kanssa käydyt hyvin valmistellut kehityskeskustelut ovat tarpeellisia
47. Käytössämme olevan kehityskeskustelulomakkeen käyttö-kelpoisuus keskustelun tukena (valmistautuminen ja läpivienti)
48. Esimieheni oli valmistautunut keskusteluun hyvin
50. Hoidin itse osuuteni keskustelun aikana hyvin
58. Keskustelun tuloksena minulle muodostui käsitys siitä, minkä asioiden osaaminen (mitkä kompetenssit) ovat tärkeitä minun työssäni
46. Minulla on nyt selkeä käsitys suunnittelu- ja kehityskeskustelun tarkoituksesta ja tavoitteista
54. Viimeksi käymämme kehityskeskustelu auttoi minua ymmärtämään, miten minun työni ja tavoitteeni liittyvät yrityksen kokonaistavoitteisiin
51. Keskustelut on rytmitetty oikein suunnittelu- ja budjetointikäytäntömme kanssa
45. Keskustelussa sovitut asiat, suunnitelmat, aikataulut jne. kirjattiin molempien käyttöön
40. Keskustelussa sovittujen asioiden toteutusta seurataan keskustelun jälkeen
60. Ennen kehityskeskustelua esimies antoi minulle riittävästi tietoja kokonaistavoitteista, toimintasuunnitelmista, budjeteista ja muista työhöni vaikuttavista asioista
59. Ennen kehityskeskustelua esimies kävi kanssani läpi kehityskeskustelun tarkoituksen, tavoitteet ja toteutustavan

Noin tunnin valmistautuneet

Noin tunnin valmistautumiseen käyttäneet alaiset antoivat kaikista kehityskeskustelun toimivuuteen liittyvistä kysymyksistä parempia arvioita kuin ne, jotka olivat valmistautuneet noin puoli tuntia. Merkittävimmät erot olivat seuraavissa kysymyksissä (t>2,8)

50. Hoidin itse osuuteni keskustelun aikana hyvin
60. Ennen kehityskeskustelua esimies antoi minulle riittävästi tietoja kokonaistavoitteista, toimintasuunnitelmista, budjeteista ja muista työhöni vaikuttavista asioista
46. Minulla on nyt selkeä käsitys suunnittelu- ja kehityskeskustelun tarkoituksesta ja tavoitteista
18. Keskustelun tuloksena minulle rakentui konkreettinen toimintasuunnitelma oman osaamiseni kehittämiseksi
29. Päätöksiä tehtäessä esimieheni otti minun näkemykseni huomioon
44. Keskustelu antoi minulle uusia ideoita ja näkökulmia ja auttoi oppimaan uutta
27. Esimieheni kiitti hyvistä suorituksista
53. Yleisesti ottaen välittömän esimiehen kanssa käydyt hyvin valmistellut kehityskeskustelut ovat tarpeellisia
9. Keskustelussa käsiteltiin miten olen onnistunut itseni kehittämisessä ja uuden oppimisessa menneen kauden aikana
43. Esimieheni antoi etukäteen riittävät ohjeet siitä, miten minun kannattaisi valmistautua keskusteluun
26. Keskustelussa sovittiin, mitä minä voin tehdä työyhteisön/tiimin ilmapiirin ja jäsenten keskinäisen yhteistyön parantamiseksi
47. Käytössämme olevan kehityskeskustelulomakkeen käyttö-kelpoisuus keskustelun tukena (valmistautuminen ja läpivienti)

Noin kaksi tuntia valmistautuneet

Noin kaksi tuntia valmistautumiseen käyttäneet alaiset (n=209) antoivat keskusteluun varatun ajan riittävyydestä hieman matalammat arviot kuin noin tunnin valmistautuneet. Ero ei kuitenkaan ollut tilastollisesti merkittävä. Muiden kehityskeskustelun toimivuuteen liittyvien kysymysten osalta kaksi tuntia valmistautuneiden arviot olivat joko samaa tasoa tai selvästi parempia, kuin noin tunnin valmistautumiseen käyttäneiden arviot. Merkittävimmät erot olivat seuraavissa kysymyksissä (t>2,08)

59. Ennen kehityskeskustelua esimies kävi kanssani läpi kehityskeskustelun tarkoituksen, tavoitteet ja toteutustavan
28. Keskustelussa sovittiin, miten minä otan laatuasiat ja laadun kehittämisen huomioon omassa työssäni ja toiminnassani
47. Käytössämme olevan kehityskeskustelulomakkeen käyttö-kelpoisuus keskustelun tukena (valmistautuminen ja läpivienti)
30. Keskustelussa sovittiin, miten minä otan asiakaslähtöisyyden huomioon työssäni ja toiminnassani
54. Viimeksi käymämme kehityskeskustelu auttoi minua ymmärtämään, miten minun työni ja tavoitteeni liittyvät yrityksen kokonaistavoitteisiin
26. Keskustelussa sovittiin, mitä minä voin tehdä työyhteisön/tiimin ilmapiirin ja jäsenten keskinäisen yhteistyön parantamiseksi
58. Keskustelun tuloksena minulle muodostui käsitys siitä, minkä asioiden osaaminen (mitkä kompetenssit) ovat tärkeitä minun työssäni
20. Esimieheni selosti keskustelussa myös organisaation kokonaistilannetta ja -tavoitteita
34. Keskustelussa sovittiin, millä perusteella minun suoriutumistani ja onnistumistani työssäni arvioidaan tulevan kauden aikana
43. Esimieheni antoi etukäteen riittävät ohjeet siitä, miten minun kannattaisi valmistautua keskusteluun
51. Keskustelut on rytmitetty oikein suunnittelu- ja budjetointikäytäntömme kanssa
44. Keskustelu antoi minulle uusia ideoita ja näkökulmia ja auttoi oppimaan uutta

3…4 tuntia valmistautuneet

3…4 tuntia valmistautumiseen käyttäneet eivät enää miltään osin antaneet merkittävästi parempia arvioita kehityskeskustelun toimivuudesta kuin noin kaksi tuntia valmistautuneet. Valtaosin arviot olivat saman tasoisia. Seuraavissa kysymyksissä 3…4 tuntia valmistautuneet (n=70) antoivat merkittävästi heikompia arvioita kuin noin kaksi tuntia valmistautuneet (t>2,05)

6. Keskustelussa käsiteltiin työni ja tehtäväkenttäni kehittämistä pidemmällä aikajänteellä
38. Minun oli helppo tuoda omat ideat ja ehdotukset esiin keskustelun aikana
3. Keskustelutilanteessa esimieheni kuunteli minua
28. Keskustelussa sovittiin, miten minä otan laatuasiat ja laadun kehittämisen huomioon omassa työssäni ja toiminnassani
34. Keskustelussa sovittiin, millä perusteella minun suoriutumistani ja onnistumistani työssäni arvioidaan tulevan kauden aikana

Viisi tuntia tai enemmän valmistautuneet

Viisi tuntia tai enemmän valmistautumiseen käyttäneet (n=26) eivät myöskään miltään osin antaneet merkittävästi korkeampia arvioita kuin edellinen, 3…4 tuntia valmistautunut ryhmä. Valtaosin arviot olivat saman tasoisia. Merkittävästi edellistä ryhmää heikompia arvioita viisi tuntia tai enemmän valmistautuneet antoivat vain seuraavista kysymyksistä
18. Keskustelun tuloksena minulle rakentui konkreettinen toimintasuunnitelma oman osaamiseni kehittämiseksi
51. Keskustelut on rytmitetty oikein suunnittelu- ja budjetointikäytäntömme kanssa
8. Keskustelussa käsiteltiin koulutus- ja kehittämistarpeitani
7. Keskustelussa käsiteltiin toimintaedellytysteni kehittämistä
13. Keskustelun tuloksena minulle muodostui selkeä käsitys siitä, missä asioissa minun pitäisi kehittää omaa osaamistani
41. Keskustelussa käsiteltiin esimieheni johtamistavan vahvuuksia, heikkouksia ja kehittämistarpeita

Kehityskeskustelu onnistuu vain, jos esimies arvostaa alaisiaan.

Esimiehen alaisiaan kohtaan osoittama arvostus vaikuttaa ratkaisevasti alaisten arvioihin kehityskeskustelun onnistumisesta. Alaiset, jotka kokivat, että esimies arvostaa heitä, antoivat kaikista kehityskeskustelun toteutustapaa koskevista kysymyksistä merkittävästi parempia arvioita kuin ne, jotka kokivat, että esimies ei arvosta tai arvostaa vain vähän.

Merkittävimmät erot olivat seuraavissa kysymyksissä

1. Keskusteluilmapiiri oli avoin
57. Esimieheni oli kiinnostunut keskustelemaan myös minulle tärkeistä asioista
35. Esimieheni kanssa uskaltaa ottaa myös ongelmat esille
52. Kokonaisuutena viimeksi käymämme kehityskeskustelu oli onnistunut
42. Esimies oli kiinnostunut minusta myös ihmisenä
38. Minun oli helppo tuoda omat ideat ja ehdotukset esiin keskustelun aikana
29. Päätöksiä tehtäessä esimieheni otti minun näkemykseni huomioon
3. Keskustelutilanteessa esimieheni kuunteli minua
23. Esimieheni arvioi suorituksiani oikeudenmukaisesti (otti huomioon myös olosuhteet)
11. Esimieheni oli itse halukas vastaanottamaan palautetta ja arvosteluakin keskustelun aikana
21. Käsittelimme keskustelussa riittävästi myös sitä, miltä nykyinen työni ja työtilanteeni minusta tuntuu

Tulos on saatu vertaamalla Esimies arvostaa alaisiaan –kysymykseen korkeat arviot antaneiden alaisten arvioita niiden alaisten vastauksiin, jotka antoivat tästä kysymyksestä matalia arvioita. Arviointiasteikko oli 1…7 ja mataliksi katsottiin arviot 1…3 (n=483) ja korkeiksi arviot 5…7 (n=1509).

Tulosta voidaan hyödyntää myös arvotuksen osoittamisen keinojen tunnistamisessa. Mikäli esimies käyttäytyy ja toimii luettelon kysymysten kuvaamalla tavalla, niin alaiset kokevat, että heitä arvostetaan.